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Tecnologia: o planejamento de longo prazo e a segregação de administradores dos cientistas da administração

Questiona-se se estes cientistas sabem dos riscos envolvidos nas atividades econômicas e do trabalho empresarial resultante de planejamento de longo prazo

É mais fácil definir o que não é planejamento de longo prazo de que o contrário. Três pontos principais que geralmente são vistos como planejamento de longo prazo, com certeza não são.

1) Primeiro, o planejamento de longo prazo não é previsão ( forcasting ). Em outras palavras, não tem algo a ver com prever o futuro. Qualquer tentativa neste sentido é perda de tempo. Os seres humanos não têm como predizer ou controlar o futuro.

Se alguém ainda sofre da ilusão de que tem a capacidade de prever além do futuro imediato, uma boa ideia é ler as manchetes dos jornais do passado e se perguntar se pode ria ter previsto, dez anos antes, tudo o que aconteceu.

Poderia ter previsto que os russos hoje em dia, mesmo com a ajuda dos Estados Unidos da América ( EUA ) se aventurariam nos ramos mais avançados das ciências físicas e da engenharia? Poderia ter previsto que a antiga Alemanha Ocidental ( atual Alemanha ), uma nação totalmente destruída na época, se tornaria o país mais conservador do mundo e um os mais produtivos, sem falar da estabilidade política? Poderia ter previsto que o Oriente Médio passaria a ser um centro de conflitos? Ou teria imaginado que a receita gerada pelo petróleo na região resolveria todos os problemas?

É desta forma que o futuro sempre se comporta. Tentar prevê-lo, portanto, é infantilidade. Só é possível saber se o que ser está fazendo dará certo ou não tentando. É preciso lembrar que não há como confiar numa previsão de longo prazo. O planejamento de longo prazo é necessário justamente porque não há como prever o futuro.

Há, porém, outro motivo mais convincente ainda para explicar por que a previsão do futuro não é o mesmo que o planejamento de longo prazo. Quando se está emprenhado em prever o futuro, procura-se definir o rumo mais provável dos acontecimentos ou, na melhor das hipóteses, uma gama de probabilidades. No entanto, o problema empresarial é um acontecimento que altera todas as possibilidades, pois o universo empresarial não é físico, mas um universo de valores. Na verdade, a principal missão das empresas, a única recompensada pelo lucro, é promover este acontecimento, a inovação que modificará as probabilidades.

Por exemplo, um exemplo bem básico, que não tem algo a ver com inovação, mas que ilustra a importância da improbabilidade, mesmo para o comportamento empresarial puramente adaptativo.

Uma grande distribuidora de café enfrentou durante muitos anos um problema de localização e capacidade produtiva de suas usinas de beneficiamento em todo o país. Já se sabia, havia muito tempo, que o preço do café era um importante fator nesta história, assim, como a localização do mercado, o volume de produção e a estratégia de transporte e entrega. Bem, se for possível prever alguma coisa, os preços referem-se a uma única mercadoria, e as previsões orçamentárias dos economistas da empresa foram bastante precisas. No entanto, as decisões quanto à localização e capacidade produtiva da fábrica com base nestas previsões eram sempre equivocadas, e estes erros custavam caro. Eventos de precificação extrema, cuja probabilidade era sempre baixa, exerciam, mesmo durando apenas uma semana, um impacto nos aspectos econômicos do sistema muito maior do que as médias previstas com previsão. Em outras palavras, a previsão obscurecia a realidade econômica. O que se fazia necessário ( como a teoria dos jogos teria demonstrado ) era examinar as possibilidades extremas a perguntar: “Que possibilidades não é possível desconsiderar?

A única coisa atípica neste exemplo é que ele é muito simples. De modo geral, as coisas são um pouquinho mais complexas. Entretanto, apesar de sua ( enganosa ) simplicidade, é possível entender por que a previsão não é uma base adequada para os comportamentos adaptativos, muito menos para as decisões empresariais dos planejamento de longo prazo.

2) Segundo, o planejamento de longo prazo não tem a ver com decisões futuras, mas com o futuro das decisões presentes.

As decisões existem apenas no presente. A questão que o planejamento de longo prazo enfrenta não é o que se deve fazer amanhã, mas o que se deve fazer hoje para se estar em situação de preparação para a incerteza de amanhã. A questão não é o que acontecerá no futuro, mas com que futuro há de se imbuir os pensamentos e as ações atuais, quais intervalos de tempo há de se considerar e como se usará esta informação para tomar uma decisão racional agora.

A tomada de decisões é, em essência, uma máquina do tempo que sincroniza, num único presente, grande número de intervalos de tempo divergentes. Isto é, assim acreditava Peter Ferdinand Drucker, algo que só é percebido agora. A abordagem atual continua tendendo para a elaboração de planos sobre algo que será decidido fazer no futuro, o que pode ser muito divertido, porém, inútil.

O planejamento de longo prazo é necessário porque só há como tomar decisões no presente. O resto são apenas intenções. No entanto, não é possível tomar decisões pensando somente no presente. A decisão mais convincente e oportuna – sem contar a decisão de não decidir – deve incluir um comprometimento de longo prazo, quem sabe até permanente e irrevogável.

3) Terceiro, para desfazer o maior mito de todos, o planejamento d elongo prazo não é uma tentativa de eliminar riscos. Aliás, uma tentativa neste sentido só levaria a riscos irracionais e ilimitados, e a um desastre na certa.

A atividade econômica, por definição, compromete recursos atuais para o futuro e, portanto, leva a expectativas altamente incertas. Os riscos são, deste modo, a essência da atividade econômica. Na verdade, um dos teoremas mais rigorosos da economia ( a Lei de Böhm-Bawerk ) prova que os meios de produção existentes só apresentarão maior desempenho econômico á custa de uma incerteza maior, isto é, de riscos maiores.

Embora seja inútil tentar eliminar os riscos e questionável tentar minimizá-los, é essencial que os riscos assumidos sejam os riscos certos. O resultado final de um planejamento de longo prazo bem-sucedido tem de ser a capacidade de assumir riscos maiores, pois este é o único meio de melhorar o desempenho empresarial. No entanto, para isto, é preciso entender os riscos assumidos. Deve haver capacidade de escolha racional entre os diversos caminhos que envolvem riscos e não mergulhar na incerteza com base em palpites, boatos e experiências ( não importa quão meticulosamente quantificadas ).

É possível agora tentar definir o que é o planejamento de longo prazo. É o processo contínuo e tomar decisões empresariais ( envolvendo risco ) no presente, de modo sistemático e com o maior conhecimento possível de seu futuro; é organizar sistematicamente os esforços necessários para que se cumpram estas decisões; e é comparar os resultados destas decisões com as expectativas, por meio de um processo de feedback sistemático e organizado.

“Muito interessante tudo isto”, alguns empresários poderiam dizer ( e dizem ). “Mas por que tanto alarde? Não é isto o que se vem fazendo este tempo todo, com ótimos resultados? Por que, então, todo este ritual? Por que esta preocupação, como se o planejamento fosse uma atividade isolada? Em outras palavras, por que pensar em planejamento de longo prazo e falar a respeito?”.

É bem verdade que não existe algo realmente novo neste assunto em termos de decisões empresariais. Os empresários tomam decisões desde que se entendem por gente. Não há alguma novidade neste texto quanto ao princípios da atividade econômica. A atividade econômica sempre foi o comprometimento de recursos atuais e futuras expectativas, e nos últimos oitenta anos isto tem sido feita em busca de mudanças. ( Mas não foi sempre assim. As primeiras atividades econômicas baseavam-se na premissa de que não haveria mudanças, premissa defendida por todas as instituições humanas era evitar a mudança. As organizações empresariais representam uma incrível novidade neste contexto, uma vez que são as primeiras instituições humanas a buscar a mudança. ).

Alguns pontos, porém, são novos, criando a necessidade de um processo organizado, sistemático e, acima de tudo, específico, chamado de planejamento de longo prazo. Peter Ferdinand Drucker chegou a dizer, já em sua época, que o termo “planejamento de longo prazo” não era uma expressão de seu agrado. Dizia se tratar de um nome pouco apropriado – como tantos termos das áreas de economia e administração, como capitalismo, automação, pesquisa operacional, engenharia industrial e desvalorização – , mas seria tarde demais para cunhar novos termos. O termo já se tornou lugar comum.

1) Os prazos das eleições empresariais e gerenciais cresceram tanto e tão depressa que hoje em dia é preciso explorar sistematicamente a incerteza e os riscos das decisões.

Reza a lenda que, por volta de mil oitocentos e oitenta e oto, o grande Thomas Edison, inventor já conhecido mundialmente, foi a um dos grandes bancos de Nova Iorque pedir um empréstimo para um trabalho que estava realizando. Como podia dar garantia de pagamento e era uma pessoa famosa, os vice-presidentes não hesitaram: “Evidentemente, Sr. Edison, de quanto o senhor precisa?”. Um deles, entretanto, por mera curiosidade, resolveu perguntar: “Diga-me uma coisa, Sr. Edison: quanto tempo o senhor levará para lançar este novo produto?”. Edison fitou-o e respondeu: “Olhe, julgando pela experiência do passado, precisarei de dezoito meses só para saber se terei um produto ou não.”. Os dois vice-presidentes, completamente pasmos, negaram o empréstimo, apesar da garantia. O homem deveria estar louco. Dezoito meses de incerteza certamente não era um risco que um homem de negócios em são consciência assumiria!

Hoje em dia, praticamente todo gerente assume dez ou vinte anos de riscos sem pestanejar – em desenvolvimento de produtos, pesquisa, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de organizações de vendas e em quase todas as áreas. Este alongamento de prazo de compromisso é uma das características mais significativas da atual era. Explica grande parte dos avanços econômicos obtidos. Embora quantitativo, modificou o caráter qualitativo das decisões empresariais. O tempo deixou de ser uma dimensão em que as decisões de negócios são tomadas e passou a ser um elemento essencial das próprias decisões.

2) Outra característica nova dos tempos atuais é a velocidade e o risco das inovações. A definição deste termo vai além do objetivo deste texto. Entretanto, um aprofundamento deste tema pode ser visto no livro The Landmarks of tomorrow ( Londres: Heimann, de mil novecentos e cinquenta e nove ) de autoria de Peter F. Drucker.

É preciso saber, contudo, que as despesas com pesquisas industriais ( isto é, despesas empresariais voltadas basicamente para a inovação de produtos e processos corriqueiros ) tiveram grande aumento nos Estados Unidos da América ( EUA ), de menos de cem milhões de dólares em mil novecentos e vinte e oito para sete bilhões de dólares em mil novecentos e cinquenta e oito. Como é possível constatar, uma economia tecnologicamente lenta, ou mesmo estática, tornou-se uma economia de fluxo tecnológico violento, rápida obsolescência e grandes incertezas.

3) Testemunhou-se também a crescente complexidade, tanto das empresas em si quanto da economia e da sociedade em que elas estão inseridas. O trabalho exige cada vez mais especialização, criando uma demanda crescente de uma visão, um entendimento e uma linguagem comuns, sem os quais as decisões da alta administração, mesmo acertadas, nunca serão colocadas em prática.

4) Por fim – uma questão sutil, mas talvez a mais importante – , o conceito do home de negócios em relação à base das decisões empresariais é um conceito equivocado.

A maioria dos empresários acredita que estas decisões são tomadas pela alta administração. Aliás, quase todos os livros acadêmicos sustentam a ideia de que as decisões básicas relacionadas à política empresarial são prerrogativa da alta administração. A alta administração pode, se quiser, delegar algumas decisões, e nada mais.

No entanto, isto reflete a realidade do passado, não do presente, e muito menos no futuro. Sem dúvida, a alta administração deve ter a palavra final, a responsabilidade final. Nas organizações empresariais de hoje, contudo, já não existem chefes na direção tomando todas as decisões enquanto os trabalhadores executam suas ordens. As novas organizações são, basicamente, constituídas de profissionais com conhecimento especializado, que exercem julgamento autônomo e responsável. Cada um deles – seja gerente ou colaborador individual – tem de tomar decisões verdadeiramente empresariais, isto é, decisões que influenciam os aspectos econômicos e os riscos de toda a empresa. Estas decisões são tomadas não por ordens da alta administração, mas como parte de seu trabalho.

Para estas organizações funcionarem, duas coisas são necessárias: que toda a organização saiba quais as metas, a direção e as expectativas do grupo e que a alta administração tenha conhecimento das decisões, compromissos e iniciativas de seus membros. O foco necessário – pode-se-ia chamá-lo de modelo do que é relevante no ambiente interno e externo – somente um plano de longo prazo pode propiciar.

Uma forma de resumir o que é novo e diferente no processo empresarial de tomada de decisões é falar em termo de informação. A quantidade, a diversidade e a ambiguidade das informações que influenciam o tomador de decisões têm crescido tanto que a reação natural dos bons gerentes é não dar conta e entrar em parafuso. Tal reação pode se manifestar de duas formas, segundo os psicólogos: distanciamento da realidade, isto é, “Sei o que sei e me guio somente por isto. O resto é irrelevante e não me interessa”, ou um sentimento de que o universo perdeu a lógica, de modo que uma decisão é tão boa quanto outras, o que resulta em paralisia. Vê-se este dois tipos de reações nos executivos que precisam tomar decisões hoje em dia. Em nenhum dos dois casos, as decisões resultantes deverão ser racionais ou bem-sucedidas.

Existe outra coisa que os administradores e os estudiosos da administração devem aprender com os psicólogos. A organização das informações, de modo geral, é mais importante para a capacidade de percepção e ação do que a análise e a compreensão das informações. Numa experiência com a organização de um planejamento de pesquisa numa empresa farmacêutica, houve a tentativa de analisar as decisões de pesquisa – inclusive de definir alternativas às decisões – havia sido um fracasso total. No processo, porém, as decisões foram classificadas de modo tal que os pesquisadores tinham como saber que tipo de decisão era pertinente em cada etapa. Eles ainda não sabiam que fatores deveriam considerar e que fatores deveriam descartar numa determinada decisão, nem quais eram os riscos. Não sabiam explicar por que tomaram uma decisão em vez de outra, nem expressar suas expectativas. No entanto, só o fato de organizar as informações já lhes possibilitou utilizar sua experiência e dar palpites – com visível melhoria no desempenho de todo o grupo de pesquisa.

O Planejamento de longo prazo é mais do que a organização e a análise de informações. É um processo de tomada de decisões. Entretanto, mesmo o trabalho de informações não tem como ser realizado se não fizer parte de um esforço de planejamento organizado – caso contrário, não há como determinar que informações são relevantes.

Quais são, então, os pré-requisitos de um planejamento de longo prazo? Não há como enumerá-los todos com precisão, mas pode-se especificá-los.

Aliás, é possível – e necessário – apresentar dois grupos de especificações: as características do processo em si e o conteúdo principal do novo conhecimento.

1) Decisões empresariais que envolvem riscos, não importa se são tomadas de modo racional ou intuitivo, sempre incluem os mesmos oito elementos:

a) Objetivos. Este é claramente, um tempo ambíguo, talvez até abstrato. Pode ser difícil para a ciência da administração definir “objetivos”, assim, como é difícil para a biologia definir “vida”. No entanto, todos serão inúteis sem a definição de objetivo quanto os biólogos seriam sem a definição de vida. Qualquer decisão empresarial – ainda mais o sistema de decisões integradas que são chamadas de plano de longo prazo – tem objetivos, sejam consciente s ou não.

b) Premissas. É aquilo que as pessoas responsáveis pelas decisões julgam como verdadeiro no universo interno e externo dos negócios.

c) Expectativas. Os acontecimentos futuros ou os resultados considerados prováveis ou alcançáveis.

Poder-se-ia dizer que estes três elementos definem a decisão.

d) Linhas de procedimentos alternativas. Nunca há – na realidade, em uma situação de verdadeira incerteza é impossível haver – uma “única decisão certa”. É impossível haver, inclusive, uma “decisão melhor”. Existem, isto sim, “decisões erradas”, isto é, decisões inadequadas em relação aos objetivos, incompatíveis com as premissas ou bastante improváveis perante as expectativas. No entanto, uma vez eliminada a possibilidade de tomar uma decisão errada, ainda sobram diversas alternativas – cada uma representando uma configuração diferente de objetivos, premissas e expectativas, com seus próprios riscos e sua própria relação entre riscos e recompensas, com seu próprio impacto, esforços e resultados. Toda decisão é, portanto, um julgamento de valores – não são os fatos que decidem. As pessoas têm de escolher entre alternativas imperfeitas com base em conhecimento incompleto e compreensão fragmentada.

Duas alternativas merecem menção especial, nem que seja somente porque elas têm de ser consideradas em qualquer caso. Uma é a alternativa da inação ( que equivale, evidentemente, a adiar uma decisão ); a outra é a escolha importantíssima entre a ação adaptativa e a ação inovadora – cada uma com riscos que diferem muito caráter, mas não necessariamente em magnitude.

e) O próximo elemento no processo de tomada de decisões são as decisões em si.

f) No entanto, não existe a possibilidade de tomar decisões isoladas. Toda decisão é, inevitavelmente, parte de uma estrutura de decisões.

Todo financista sabe, por exemplo, que a apropriação de capital para um novo investimento implica um compromisso com futuras apropriações geralmente maiores, embora quase nunca tão grandes quanto mencionadas na proposta. Poucos parecem perceber, contudo, que isto não apenas implica um compromisso positivo, mas também, pelo financiamento de recursos extras, limita a futura liberdade de ação. O impacto estrutural de uma decisão é ainda maior no que se refere às alocações de mão de obra escassa, como pesquisadores.

g) Uma decisão não passa de boa intenção se não conduzir à ação. Toda decisão, por conseguinte, tem uma etapa de impacto.

Este impacto segue a Segunda Lei de Newton, por assim dizer. Ação e reação. Requer esforço, mas também pode atrapalhar. Deve-se, então, se perguntar sempre: que esforço é necessário ser feito, por que e onde? O que as pessoas precisam saber, o que elas precisam fazer e o que elas precisam realizar? Mas existe também a pergunta, geralmente ignorada: qual o efeito desta decisão em outras áreas? Onde ela modifica os problemas, as fraquezas e os pontos de estresse? E que impacto ela tem la fora – no mercado, na estrutura de abastecimento, na comunidade, e assim por diante?

h) Por fim, há os resultados. Cada um destes elementos do processo merece um livro inteiro, mas o processo em si quanto cada elemento dele são fatores racionais, por mais irracionais e arbitrários que possam parecer. O processo e seus componentes podem, portanto, ser definidos, estudados e analisados, além de aprimorados por meio de um trabalho sistemático e organizado. Como acontece em todos os processos racionais, o processo inteiro é aperfeiçoado quando há definição, esclarecimento e análise de cada um de seus componentes.

2) Pode-se também descrever o planejamento de longo prazo em termos do conteúdo específico do novo conhecimento. Entre as áreas em que este novo conhecimento é especialmente contundente, pode-se citar:

a) A dimensão temporal do planejamento. Dizer planejamento de longo prazo ou curto prazo indica que o planejamento é definido por um intervalo de tempo. E é exatamente assim que as empresas encaram o planejamento quando falam de um plano de cinco anos ou um plano de dez anos. A essência do planejamento, porém, é tomar decisões no presente com conhecimento do futuro. é o futuro que determina o intervalo de tempo, e não o contrário.

A rigor, os termos curto prazo e longo prazo não descrevem intervalos de tempo, mas etapas de decisões. Curto o prazo é a etapa anterior à concretização da decisão, a etapa em que há somente investimento e nenhum resultado ainda. O curto prazo da decisão de construir uma usina siderúrgica é de aproximadamente cinco anos, até a usina estar em produção. O longo prazo de qualquer decisão é o período de desempenho necessário para que a decisão seja considerada bem-sucedida – vinte anos ou mais no caso, para alcançar o ponto de equilíbrio das operações.

Existem limitações quanto ao futuro. Nas decisões de negócios, o enunciado matemático mais preciso geralmente é aquele dos tempo de escola – retas paralelas são duas linhas que se encontram no infinito. Certamente, em relação às expectativas e previsões de um negócio, vale a velha regra de estatística: qualquer tempo superior a vinte anos é igual a infinito. Como as expectativas superiores a vinte anos, portanto, têm valor presente igual a zero, devem receber apenas o mínimo possível de recursos e esforços.

Por outro lado, se os resultados futuros exigirem um longo período de gestação, eles só serão alcançados se forem iniciados a tempo. Portanto, o planejamento de longo prazo requer conhecimento do futuro: o que se deve fazer hoje se se quiser esta em determinado lugar no futuro? O que não será alcançado de jeito algum se não se investir logo?

Se for sabido que leva noventa e nove anos para um pinheiro crescer e dar frutos no noroeste, planta sementes hoje é a única forma de ter pinhão daqui a noventa e nove anos. Alguém pode até desenvolver um fertilizante que acelere o processo, mas se houver uma indústria de papel não se pode conta com isto. É concebível e bastante provável que se usem as árvores como fontes de substâncias químicas muito antes de elas chegarem à maturidade. Em alguns casos, pode-se chegar a obter papel em trinta anos, de fontes de celulose menos preciosas e estruturadas do que as árvores, que constituem a fábrica química mais avançada do reino vegetal. Isto significa, contudo, que as florestas podem colocar na indústria química por algum tempo nos próximos trinta anos, e é bom que se tenha aprendido algo de química. Se o abastecimento de papel depende dos pinheiros, o planejamento não pode ser restringir a vinte anos. Deve-se considerar noventa e nove anos. Porque é preciso capacidade de dizer se se deve plantar árvores hoje ou adiar este trabalho dispendioso.

Em outros casos, mesmo em cinco anos já é um período absurdamente longo. Se o negócio é comprar mercadorias a preço reduzido para vendê-las em leilão, a liquidação da próxima semana já é um futuro de ongo prazo e qualquer tempo além disto é irrelevante.

É a natureza do negócio e a natureza da decisão que determinarão os prazos de planejamento. Ainda assim, os prazos não são fixos ou garantidos. A decisão em relação ao tempo é a primeira decisão importante no processo de planejamento, pois envolve risco. Determina, em grande parte, a alocação de recursos e esforços, os riscos a serem assumidos ( vale sempre lembrar que adiar uma decisão é, por si só, uma decisão de risco, muitas vezes irrevogável ) e até mesmo o caráter e a natureza do negócio.

b) A estrutura e a configuração da decisão. O problema da dimensão do tempo está intimamente ligado com a questão da estrutura da decisão. Por trás de todo o conceito do planejamento de longo prazo existem dois insights simples.

É preciso uma estrutura de decisão integrada para o negócio como um todo. Não há como tomar decisões isoladas sobre produtos, mercados ou pessoas. Qualquer decisão de grande risco influencia o todo, e nenhuma decisão pode ser isolada no tempo. Toda decisão é como um movimento num jogo de xadrez. A única diferença é que as regras do mundo dos negócios não são tão claras. Não existe um tabuleiro finito, e as peças não são tão evidentes, além de serem em maior número. Cada movimento abre alguma oportunidade de decisão futuras e fecha outras. Cada movimento, portanto, compromete de modo positivo e negativo.

Este insights pode se ilustrados com um exemplo simples, o de uma importante empresa siderúrgica.

É relativamente claro para qualquer aluno de tecnologia ( não de tecnologia do aço, mas de tecnologia em geral ) que a área de produção de aço está à beira de uma grande mudança tecnológica. Que mudança é esta talvez só o produtor de aço saiba, mas que acontecerá uma mudança qualquer aluno que estude os padrões, a dinâmica e, diria Peter Ferdinand Drucker, a morfologia do desenvolvimento tecnológico poderia afirmar. Uma análise lógica – não metalúrgica – do processo indicaria inclusive em que áreas as mudanças devem ocorrer. Ao mesmo tempo, as empresas siderúrgicas veem-se diante da necessidade de aumentar a sua capacidade produtiva se quiserem continuar no mercado, supondo que o consumo do aço continue crescendo. A decisão de construir uma fábrica hoje em dia, quando não há algo disponível além da antiga tecnologia, significa que por um período de quinze a vinte anos a empresa não terá como migrar para a nova tecnologia, a não ser por um valor proibitivo. É bastante improvável, observando o padrão tecnológico, que estas mudanças se concretizem com pequenas modificações nas fábricas existentes. O mais provável é que elas exijam novas instalações. Se construir novas fábricas hoje, a empresa abre mão de certas oportunidades ou pelo menos aumenta significativamente o futuro preço de entrada. Ao mesmo tempo, se decidir adiar a construção, pode perder oportunidades como posição de mercado, quiçá para sempre. A administração precisa, portanto, contextualizar esta decisão – sem entrar em muitos detalhes, talvez – no processo contínuo de tomada de decisões empresariais.

Por outro lado, as decisões empresariais devem ser adequadas. Além de que é impossível saber todas as consequências da uma decisão, mesmo a curto prazo, uma mera tentativa neste sentido levaria à completa paralisia.

No entanto, a decisão quanto que deve se considerado e o que não deve já é uma decisão difícil e importante. É preciso conhecimento para tomá-la – Drucker diria que é preciso uma teoria de inferência empresarial.

c) As características dos riscos. Não é somente a magnitude dos riscos que precisa ser reavaliada nas decisões empresariais. É, acima de tudo, o caráter do risco. Deve-se se perguntar, por exemplo: este é o tipo de risco que se pode assumir ou o tipo de risco que não se pode assumir? Está-se diante daquele tipo de risco raro, mas que não há como não assumir – às vezes, inclusive, ignorando adversidades?

Conta-se que os melhores cientistas da General Electric ( GE ) advertiram seus gerente em mil novecentos e quarenta e cinco de que a energia nuclear levaria quarenta anos para poder ser usada como energia elétrica no âmbito comercial. Mesmo assim, a GE decidiu – acertadamente – que teria de entrar no ramo de energia atômica. a empresa não tinha com não assumir este risco enquanto houvesse a possibilidade, por mais remota que fosse, de a energia atômica vir a se tornar uma fonte viável de energia elétrica.

Sabe-se, por experiência, que os riscos que não há como não assumir são como um jogo de pôquer high-now ( quando a bolada é dividida entre o jogador com a melhor mão e o jogador com a pior mão ). Com uma mão mediana inevitavelmente haverá a perda. Mas não se sabe por que é assim. E os outros tipos de risco, muito mais comuns, em se chega a compreender.

d) Por fim, há a questão da mensuração. Não é preciso explicar para os leitores do Management Science por que a mensuração é necessária na administração e, sobretudo, nas decisões empresariais organizadas que são chamadas de planejamento de longo prazo.

Deve-ser dizer, entretanto, que nas instituições humanas – como as organizações empresariais – , as mensurações, a rigor, não existem e não têm como existir. As mensurações, por definição, são elementos impessoais e objetivos, isto é, independentes do que está sendo medido. O crescimento de uma criança não depende de parâmetros ou registros. No entanto, qualquer mensuração numa organização empresarial determina uma ação – tanto da parte de quem está sendo medido – , e por conseguinte, direciona, limita e define o comportamento e o desempenho da empresa. Mensuração, empresarial é sempre motivação, isto é, força moral e ratio cognoscendi ( designa aquilo que permite conhecer algo, constituindo, portanto, o fundamento de seu conhecimento ).

Além disto, no planejamento de longo prazo, não se lida com acontecimentos observáveis. Lida-se com acontecimentos futuros, isto é, com expectativas, e as expectativas, como não podem ser observadas, não são fatos e não têm como ser medidas.

As mensurações no planejamento de longo prazo apresentam, portanto, problemas bem reais, sobretudo questões conceituais. No entanto, justamente porque aquilo que é mensurado e a forma de mensurar determinam o que será considerado relevante e definem não somente o que se vê, mas o que se faz, as mensurações são elementos fundamentais no processo de planejamento. Se não forem incluídas as expectativas nas decisões de planejamento de modo que seja possível saber desde o início se elas são realizáveis ou não, além de saber quais são os desvios significativos em relação a tempo e escala, não há como planejar e não se tem um feedback – nenhuma forma de autocontrole na administração.

Evidentemente, no planejamento de longo prazo também é preciso conhecimento gerencial – o conhecimento referente às operações de um negócio. São necessários estes conhecimentos, assim como das informações sobre os recursos disponíveis, principalmente os recursos humanos – suas capacidades e suas limitações. Deve-se saber como traduzir necessidades, resultados e decisões empresariais em capacidade produtiva funcional e trabalho especializado. Afinal, não existe decisão funcional nem dados funcionais, assim como não existem lucros funcionais, perda funcional, investimento funcional e imagem funcional. Existe apenas um produto, um risco, um investimento e, portanto, só importam o desempenho e os resultados da empresa. Ao mesmo tempo, o trabalho precisa ser realizado por pessoas, e cada uma tem sua especialização. Deste modo, para que possa haver uma decisão, é necessária uma integração de conhecimentos e capacidades individuais divergentes em um único potencial organizacional. E, para a decisão ser eficaz, é necessária a capacidade de tradução desta capacidade em uma diversidade de iniciativas individuais, especializadas e focadas.

Existem também grandes problemas em relação ao conhecimento na missão empresarial que não foram mencionadas neste texto – os problemas de crescimento e mudança, por exemplo, ou a questão dos valores morais de uma sociedade e seu significado para as empresas. Estes problemas, contudo, existem em muitas áreas e disciplinas além da administração.

Neste texto, houve uma proposital limitação ao conhecimento específico do processo de planejamento de longo prazo. Mesmo tendo havido uma abordagem muito por alto das principais áreas, foi suficiente para se chegar a três conclusões:

a) O tema é áreas de verdadeiro conhecimento, não apenas áreas em que são necessários dados. O que realmente é necessário é teoria conceitual.

b) O conhecimento necessário é o novo conhecimento, que não será encontrado nas disciplinas tradicionais de negócios, como contabilidade ou economia, nem na física ou na biologia. As disciplinas existentes podem contribuir bastante, claro, principalmente no que se refere a ferramentas e técnicas. E deve-se fazer o aproveitamento de tudo o que for possível. Mas o conhecimento necessário é diferente e específico. Não diz respeito ao universo da física, da biologia ou da psicologia, apesar de permeá-lo. Diz respeito a uma instituição específica, a empresa, uma instituição social que tem em vista valores humanos. O que é conhecimento em relação a esta instituição – sem se entrar no mérito do que é científico – deve, portanto, ser determinada pela natureza, função e propósito desta instituição específica ( e bastante peculiar ).

c) O empreendedor não tem o poder de decidir se quer assumir riscos de longo prazo ou não. toda decisão pressupõe riscos de longo prazo. Seu único livre-arbítrio é se tomará decisões de maneira responsável ou irresponsável, com boa chance de eficiência e sucesso ou às cegas, contra a correnteza. Como o processo é, em essência, um processo racional, e como a eficácia das decisões empresariais depende da compreensão e do esforço voluntário dos outros, o processo será mais responsável e terá mais chance de ser eficaz se for racional, organizado e baseado em conhecimento.

Planejamento de longo prazo é tomada de decisão com risco. Como tal, é responsabilidade do elaborador de políticas, não importa se são chamados de empresário ou administrador. Realizar o trabalho de modo racional e sistemático não muda isto. O planejamento de longo prazo não substitui o julgamento por fatos, não substitui o administrador pela ciência nem diminui a importância e o papel da capacidade, coragem, experiência, intuição ou até mesmo palpite da gerência – assim como a biologia científica e a medicina sistemática não substituíram a importância destes atributos nos médicos. Ao contrário, a sistematização do trabalho de planejamento e o conhecimento dedicado a isto devem efetivar as qualidades gerenciais individuais de personalidade e visão.

Por outro lado, o planejamento de longo prazo oferece grande oportunidade e representa enorme desafio para a ciência da administração e para os cientistas da administração. Peter Ferdinand Drucker posicionou-se em sua época de modo a não acreditar que o mundo fosse dividido entre administradores e cientistas da administração. Uma pessoa, acreditava, pode ser as duas coisas. Evidentemente, defendia, os cientistas da administração devem entender o trabalho do administrador e vice-versa, mas conceitualmente e como o tipo de trabalho os dois são diferentes, pontuava. É necessário um estudo sistemático do processo em si e de cada um de seus elementos. É preciso um trabalho sistemático numa série de áreas importantes do novo conhecimento – são necessários ao menos, se saber o suficiente para organizar a ignorância do próprio administrador sobre o assunto.

Ao mesmo tempo, o planejamento de longo prazo é uma área crucial, pois trata de decisões que, em última análise, determinam o caráter e a sobrevivência das empresas.

Por enquanto, verdade seja dita, a ciência da administração não fez grandes contribuições para o planejamento de longo prazo. Às vezes, se chega haver um questionamento se aqueles que se intitulam cientistas da administração sabem dos riscos envolvidos nas atividades econômicas e do trabalho empresarial resultante de planejamento de longo prazo. De qualquer maneira, daqui a algum tempo, ciência da administração e os cientistas da administração deverão ser julgados, com razão, por sua capacidade de fornecer o conhecimento e o modo de pensar necessários para tornar viável, simples e eficaz, o planejamento de longo prazo. Outras informações podem ser obtidas no livro Tecnologia, administração e sociedade; de autoria de Peter F. Drucker.

fonte: https://administradores.com.br/artigos/tecnologia-o-planejamento-de-longo-prazo-e-a-segrega%C3%A7%C3%A3o-de-administradores-dos-cientistas-da-administra%C3%A7%C3%A3o

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